Kitap özetleri

Kitap özetleri

TOPLANTI SANATI

  Yazar : Richard J. DUNSİNG

Yayınevi : İlgi

Baskı : İstanbul / 1989 / 177 shf.

 

GİRİŞ:

Kitaba başlarken iki noktayı göz önünde bulundurdum:

1)Toplantıların çoğunlukla kötü ve ürkütücü bir niteliğe sahip olması

2)Toplantıların çok daha iyi olabileceğine olan inancım

Toplantılara değişik sıfatlarla katıldım. yönetim danışmanı olarak katıldığımda nelerin değişebileceği hakkında kararımı verdim.

Birinci bölümde sorunla ilgili farklı anlayışlar arasında bağıntı kurmaya çalıştım. ikinci bölümde yapılan düzenlemenin etkilerini araştırdım. Bu bölümde iş dünyasını guruplara ayırdım. Bu gruplar örnek olarak alınabilir.

Bolüm 1:

TOPLANTILAR NİÇİN BU KADAR TATSIZ?

“Roma yanarken Neron lir çalıyordu”sözü hep aklımı kurcalamıştır. Yirmi yıllık tecrübem sonucunda şu sonuca vardım:

Neron o sırada toplantıdaydı…

Altı saatlik toplantı sonucunda iki kişinin midesine kramp girmiş, üç kişinin de uzun süre aynı durumda oturmaktan dizleri tutulmuştu. Şarap molası konusunda anlaşmaya varılmış ama diğer meseleler çozümlene-memişti.

Şirket toplantılarının çoğu böyle geçer. Toplantılarda yaşanan en yoğun duygular, huzursuzluk, aşırı can sıkıntısı ve bıkkınlıktır. Aşağıdaki madde-ler toplantılardaki sıkıcılığı biraz hafifletebilir:

. Neler olup bittiğini ve bunların nedenlerini anlayın

. Toplantıların, katılanları nasıl etkilediğini görün

. Olumlu ve olumsuz yanlarıyla birlikte elde hangi seçeneklerin bulunduğunu belirleyin

Ne tür bir toplantı?:

Burada çoğunlukla kendilerinden enerji, bağlılık ve yetenek isteyen birer işe sahip olan kişilerin katıldığı iş toplantılarından bahsedeceğiz. Bu katılımlarda gurup üyeleri, sorun çözme, hedeflerin ve önceliklerin belirlenmesi veya sadece karşılıklı ihtiyaçların, umutların, endişelerin birbirine aktarılması üzerinde dururlar.

Şirket İlkelerini Yansıtan Toplantılar:

Her toplantının, o işletmenin yönetim tarzı ve ilkeleriyle kaynaşmış kendine özgü bir dünyası vardır.

Toplantının Boyutları:

Toplantının boyutları yönetim tarzının boyutlarıyla sınırlıdır. Öyleyse toplantılar, bir işletmedeki yönetimin hemen her yönüyle ilgilidir. İşletmedeki genel yönetim tarzını etkileyen tüm faaliyetler ile toplantıları etkileyen faktörler aynıdır. Bu durum toplantıda yapılacak değişikliklerde dikkate alınmalıdır

Toplantılara İlişkin Şikayetler:

Gerek yönetenlerin gerekse sadece katılanların, işte bu “böyle gelmiş böyle gider”duygusundan ötürü toplantılardan zevk alamıyor ve başarılı olamıyorlar.

Bazı şikayetler:

– İnanır mısın bu hafta katıldığım dördüncü toplantı

– Saat 12.30 da bitecekti.

– Her şeyi bil, her şeyi gör ve haberdar ol

– Patronun bu defa ne isteyeceğini bilen var mı ?

– Neden hala başlayamıyoruz?

– Henüz patron gelmedi

Toplantı Maliyeti :

Toplantılarda kaybedilen zaman ve toplantıya katılanların ücreti önemlidir. Diğer bir maliyet de toplantı havasının insan hayatına ya bir şeyler eklemesi veya ondan bir şeyler koparmasıdır.

Eylemsizliğin Etkisi:

Mektuplar, raporlar ve diğer belgeler masalarda yığılmaya başlar. Yani, depolama sureci başlar. Yönetici toplantıdan çıktığı zaman kendisiyle görüşmek isteyen bir sürü insan vardır.

İşe yaramayan toplantıların hayatın bir parçası olduğunu kabullendiğiniz zaman tuzağa düşmüş olursunuz. Böyle yaparsanız sistemi tıkar, iş hayatının kalitesini düşürürsünüz.-Yöneticilik, değişmesi gereken şeylerin değiştirilmesi dir. Mevcut durumun yönetimi yöneticilik değildir-.

Sonuçsuz Toplantı:

Büyük bir enerji harcanır ama hedef yoktur. Katılanlar “aktifler”ve “pasifler”olarak iki gurupta ele alınabilir. Aktifler sessizliği bozmaya çalışır, pasifler hiçbir şeye karışmak istemezler. Pasifler birini bularak onunla eğlenirler. Böylece sonuçsuz toplantıların eğlence yanı ağır basar. Aynı zamanda karşılıklı atışmalar vardır.

Bir dönme dolap gibi, bitmek tükenmek bilmeyen daireler çizerek sürüp giden bir toplantı, ilgisiz konuşmalar ve eleştirilerle sonuçsuz kalmaya mahkumdur.

Toplantı Yerine Geçen Yöntemler:

Yönetici, başkaları arcılığı ile çözüme ulaşan kişidir. Toplantı, aşağıdaki iletişim araçlarından biridir

– İstatistik bilgiler ve raporlar

– Notlar, mektuplar ve yazıyla iletilen diğer bilgiler

– Telefon konuşmaları

– Toplantılar

– Karşılıklı konuşmalar

Eldeki bu seçenekler duruma göre değerlendirilmelidir. Karşılıklı konuşma en etkili yoldur. Yönetici, toplantının amacını, katılan kişilerin yeteneklerini ve kendi yönetim tarzını anlamışsa toplantının ne zaman ve nasıl yapması gerektiğini bilir. Bütün bunları bilmiyorsa yanlış seçimler yapar ve sonuçsuz toplantıların ağına düşer.

Hiç Toplanmazsak Ne olur?

Bu hiç bir şeyi çözümlemez. Diğer yöntemleri çok iyi kullanmak gerekir ama sonra yine problem çıkar.

Bölüm 2:

NEDEN VAZGEÇEMİYORUZ?

İyi toplantılar için iyi örnekler gerekir. Başarılı guruplarda şu özellikler görünür

-Her üye, kendi tarzına göre verimlidir,

-Dürüst ve açıktırlar. başkalarını güç durumda bırakmadan doğruyu söylerler sorunlara olan ilgileri o kadar yoğundur ki, çoğu zaman gürültülü olur. eleştirilerden korkmazlar.

-Toplantıdan sıkılmazlar, uyumludurlar

-Kimse kimseyi küçük düşürmez

-Gurup olarak başkalarını da yardıma çağırırlar

Boşluğun Doldurulması:

Önlerinde iyi bir örnek olmadan toplantıya gidenler, kaçınılmaz olarak kötü örnekler öğrendiklerini uygularlar. Bu durum yönetilenler için kötümser bir vakit, ölü bir sonuç ve cezalandırıcı bir nitelik taşır.

Toplantıyla İlgili Boş İnançlar:

Toplantıların ne olması gerektiği ve özellikle nasıl yönetilmesi gerektiğine ilişkin birkaç efsane vardır.

Efsane 1: Başkan toplantının başarısından sorumlu olan kişidir.

Başkan konunun çerçevesini çizip tempoyu belirlemek zorundadır. Toplantı yükünü toplantıya katılanların hepsi yüklenmelidir. Bu önemli bir noktadır.

Efsane 2: Toplantının başarısı için başkanın sıkı denetimi şarttır.

Böyle bir denetim dikkatle yapılmış bir plan gerektirir. Konuların sınırlarını ve konular arasındaki ilişkilerin sağlanmasını gerektirir. Aynı zamanda başkan bir trafik polisi gibidir. Konuşmalara o izin verir. Önerileri bir cümleyle kabullenilmez sonuçlara götürür. Bu fazla benimsenen bir usül değildir. Çünkü toplantıya katılanların fikirlerini alma yoktur. Bu katı denetim;

1-Katı bir gündem anlayışıyla yani başkan, katılanların gündemi belirlemede rol oynamalarına izin vermez.

2-Anayasal kurallarla olur ki bu da büyük toplantılar için gereklidir. Bunlar yasal yapısı olan toplantılar için geçerlidir. Ufak gruplarda ise verimliliğe engel olur.

Efsane 3: Gurubun karara katılması her durumda geçerlidir.

Aşırı denetim nasıl uygun değilse aşırı katılımda uygun değildir. Bazen aşırı katılım bir keşmekeşe dönüşebilir. Yöneticinin burada yaptığı hatalar şunlardır:

-Herkesin mutlaka iştirak etmek istediğini sanır. Sonra “burda her şey konuşulabilir”diye herkese bir açık kapı açar. Fakat bir türlü kendi istediği kararı toparlayamaz.

-Sınırlar çizili değildir.

-En basit konuları dahi katılanlara sunar. Önemli konuları kendisi karara bağlar.

-Toplantıda gurupların temsilcilerini seçip onlarla görüşmeyi akıl edemez.

Bu şekildeki çoğulcu katılımlarda yönetici akıntıya karşı kürek çekmektedir.

Katılım iyidir ama yönetim şarttır.

Efsane 4: Herkes saygılı olursa toplantı mutlaka başarılı olur. Bazen katılanlar arasındaki yüksek gerilimi önlemek için yönetici onlara nezaketle davranır. Sonra katılanlar birbirine yapay iltifatlar yağdırır. Ama gerçek fikirler ortaya çıkmaz. Başkan toplantıya hakim olmadığından dolayı güçlü duygu ve görüşleri denetim altına alır. Kendini korur ve kalın bir kibarlık tabakasına bürünür.

Efsane 5: Herkesle olumlu ve etkili ilişkilere girmek iyi yöneticiliktir.

Güven ve açıklık, başkalarının adına konuşan ve karşılıklı yararların korunacağından emin olan küçük gruplardan daha iyi sonuç verir. Herkesle iyi ilişkilerde olmak iyidir ama bir toplantıda bunu yapmak zaman kaybıdır.

Toplantılarda Oynanan “Oyunlar”:

Bir gündeme bağlı olarak yapılarak toplantılarda psikolojik oyunlar oynanır. Fakat bunlar makul, mantıklı dürüst görüşler olarak görülür.

-“Ne Müthiş Bir İnsanım”, Oyunu.-Günün mucizeleri: Herkes kendi tezgahında kendini mükemmel göstermekle meşguldür. Sorun çözme yoktur.

-Ne güçlükler başardık: Günün mucizesini daha mükemmel göstermektir.

-Ne kadar sıkı çalışıyoruz: Çoğunluğun sempatisini kazanmak, harcanan emeğe değer verenlerin de beğenisini kazanmak. Galip olan büroya veya işe ilk girip son çıkan olur. Halının altına süpürmek; Sorunları başarıyla halının altına itebilmek, gözardı etmektir

Başkasının halısının altındakileri ortaya çıkarmaya çalıştığınızda misilleme olarak sizin halınızın altındakilerde ortaya çıkarılabilir.

Suçlama Oyunları:

Bu tür oyunlarda en iyi savunma hücumdur.

-”Böyle yapmasalardı …..”; Olmamış olayın sorumluluğunu başkasına yüklemektir.

-Çamur atmak: Bu oyunda “Evet ama …..” taktiğidir. En iyi iş bile çok kötü gösterilebilir.

Toplantı asıl amacından sapıp atılan çamurun konu edildiği bir toplantı olmuştur.

-Ateş et: Burada sorun görmezlikten gelinir ve karşılıklı atışma başlar.

-Seni kıstırdık: Hata yapanın üzerine çullanılır.

-Küt-Pat: Açıktan saldırı, yumruklar bile konuşabilir.

Acındırma Oyunları:

Kendini yere atarak saldırının etkisinden kurtulmaktır. Burada “Zavallı ben” portresi vardır. Bu oyun türüne birkaç örnek;

-Beni tekmele: Yukarıdakine benzer bir oyundur.

-Soluksuz kalan patron: Kişinin herşeyi hallediyormuş gibi görünmesi ama aslında öyle olmayışıdır. İhtiyaç sahiplerine sana bunları yapacaktım ancak görüyorsun çok meşgulüm .Bunların ötesinde asıl oyun işler karşısında kendi kendimizi yönetip gerçekleri kabullenmek ve işleri çözmektir.

Başarımızı Engelleyen Saplantılar:

Her grubun bazı şeyleri değiştirmek için bir ilk adımı vardır. Ancak bunu atmak pek zordur. Çünkü ilk adımın sonucuna ilişkin bazı yersiz önyargıları vardır. Bu, cesaretlerini kırar. Kendilerinin güçsüz olduğu saplantısına kapılırlar.

Katı alt ve üst ilişkilerinin bulunduğu yerlerde kişiler verimli görüşlerini anlatma cesaretinden yoksun olurlar.

Toplantılara Katılmasaydık Daha İyi Yönetirdik:

Bazı insanlar toplantı tutkunu haline gelir. Vakitlerinin çoğu bu toplantılara koşturmakla geçer. Bu durum alınan kararların harekete geçirilmesini geciktirir.

Kişinin bu olumsuzları düşünmesi bile kimi zaman onu toplantı bağımlılığından kurtaramayabilir.

Daha İyi Toplantı İçin Kişisel Sorumluluk:

Toplantıda neyin yanlış olduğunun farkına varmak bu işin başlangıcıdır. Sonra ya toplantıdaki bu durumlar değiştirilir, ya da olduğu gibi bırakılır veya toplantı terkedilir.

Bölüm 3:

TOPLANTI: İNSANCIL BİR OLAY

Kişileri yönetmek, makinaları araç-gereçleri yönetmekten daha zordur.

Yönetici insanları iyi tanıyabilirse onları ve kendisini kolayca yönetebilir.

İnsanlar arsındaki farklılıklarla insanlar buz dağına benzerler. Aralarında tek fark vardır. Buzdağlarının yedide biri su yüzündedir, insanların yediyüz de biri. Bu yüzden insanı anlamak çok zordur.

Güçlü Fakat Önemsenmeyen Yanımız: Duygular

İnsanlar toplantılarda da insanların düşüncelerinden duygularının akışına göre davranırlar.

Karşıdakini nasıl hissediyorsak ona göre davranırız. Davranma bazen yapıcı bazen de kırıcı olabilir. Duyguların önemsenmediği toplantılar kırıcı olur. Toplantılar, insanlar eşya gibi görülmediği onların ihtiyaçlarına yer verildiğinde başarılı olur.

İş Hayatında”İçimdeki Ben “Oyunu

Kendini işine kaptırmış biri bazen içindeki “beni” unutur. Ama zaman zaman onu çıkarmalı, sosyal ilişkiler kurmalı. İnsandaki bu ben kontrollü kullanılırsa toplantılarda yeni şeyler ortaya koyar.

Toplantının Üç Boyutu:

1-Toplantı yönteminin işlemleri: Amacı, özellikleri, zaman programı, iç gündemi olmalıdır.

2-Toplantıdaki sosyal ilişkileri, diyaloğu yönlendirme

3-Fiziksel ortam: Odanın büyüklüğü, ışık, havalandırma

İnsan Gücünün Yönetimi:

Başarısız toplantılar genellikle ya engellenmiş, ya boşa harcanmış, yada yanlış yönlendirilmiş insan gücünden kaynaklanır.

İlgili Davranış:

Her toplantıda birbirine ilgi duyan insanlar vardır. İlgi toplantıdakileri daha sık çalışmaya iter, daha anlayışlı olmayı sağlar.

İlgi ekip üyelerini birbirine bağlar, amaçları birleştirir, çalışmayı zevkli kılar.

Manevi Uyarımlar:

Olumlu manevi uyarımlar: Dostluk ve ilgi dolu uyarımlardır

Olumsuz manevi uyarımlar: Eleştirme, susturma, görmezlikten gelmedir

Belirsiz manevi uyarımlar: “Akla”acaba ne demek istedi sorusunu getirir

Sahte manevi uyarımlar: Aslı olumsuz manevi uyarımdır ve başka amacı vardır.”ooo.. iyi hazırlanmışsın”

Manevi uyarımsızlık: Hiç uyarım almamaktansa olumsuz manevi uyarım almak daha iyidir. Yoksa varlığının farkına varılmadığı hissine kapılır.

Manevi Uyarım Öğelerinin Değiştirilmesi:

Olumlu manevi uyarımlar tercih edilmelidir. böylece birey gurubuyla gurur duyar, beğenilen davranışlar sergiler. Toplantılarda bireysel ilişkileri arttırmak, iltifatta bulunmak işleri verimli kılar. fertlere destek olunmalıdır.

Açık konuşma soyluluğu:

Açık konuşma etkin bir yönetimde, özellikle toplantı yönetimi için zorunludur. Açık olarak ne istediğinizi bildirin. Ne istediğinizden emin olun. Gerçekleri olduğu gibi kabullenin ve ne yapmanız gerektiğini bu duruma göre düşünün. Hayır demek istediğinizde çekinmeden deyin ki, evet dediğinizde inanılsın.

Yalnız açık konuşurken dikkatli olmak lazım. bazen karşıdan sert tepkiler gelebilir. Ama en önemlisi karşıdakini tanıyarak konuşmaktır.

Bolüm 4:

TAHLİL VE TEŞHİS

Her toplantı birbirinden farklı amaçlar taşıyabilir. Bu amaca uygun bir toplantı modeli bulmak bazen zordur. Aşağıdaki dört boyut incelenerek amaca uygun bir toplantı modeli oluşturulabilir.

-Toplantının amaçları

-Kişisel toplantı tavrınız

-Toplantıdaki çalışmalar

-Toplantının değerlendirilmesi

Toplantı Amaçlarının Değerlendirilmesi:

Toplantının amaçları çoktur ama genel olarak birkaç sınıfa ayrılabilir.

-Sorunun belirlenmesi

-Uygun çözümler bulunması

-Hareket tarzının belirlenmesi

-Seçenekler arasında tercih yapılması

-Eylemin belirlenmesi

Görev Sınırlarını belirleme zorunluluğu:

Toplantı, geniş içerikli bir yönetim biçimi olsa da kapsamı açık olarak tanımlandırılıp sınırlandırılmalıdır. bu sınırlar içerisinde amaca ulaşınca da durmasını bilmelidir. Toplantı sonucunda görev tarihleri belli olunur. Sonra üyeler çalışmalara başlar.

Gizli Gündem:

Kişisel gündemler genellikle gizli olur. bazen amaçlar kişilerin özel isteklerine göre şekillenebilir. İyi bir yönetici bunu sezer.

Kendi analiziniz:

Toplantılarınızın sayısına bakınız. Başarılı ve başarısızları tespit edin. Nedenleri ve Niçinleri tahlil edin. Sonunda yapılması gereken değişiklikleri bulacaksınız.

Toplantı Değerlendirmesi:

Aşağıdaki ölçülere göre bir değerlendirme yapılabilir:

-Amaçlar

-Toplantıya katılanların rolleri

-Toplantının amca ulaşmadaki önemi

-Öncelikler sıralaması

-Zaman kavramı

-Temel konuların görüşülmesi

-Toplantıya katılanların aldıkları kararlar

-Toplantıya katılanların kullanımı

-İşlem ve kurallar

Toplantının Yolunda Gitmesini Sağlayan İki Ana Öğe:

Elde bilgi olmadan değişiklik yapmak zordur. Tabi bilgiler de kullanılabilir olmalıdır. Bir iş toplantısında iki faaliyet vardır. İşler ve işlemler.

İşler, sorun üzerinde düşünmeyi ve çalışmayı içerir.

İşlemler, gurubun sorunlar üzerine nasıl eğildiğini ve bunu hangi yöntemlerle çözmeye çalıştığını kapsar.

Bölüm 5:

BAŞKANIN YAPABİLECEĞİ DEĞİŞİKLİKLER

Doğal olarak bir toplantı başkanı toplantıda en önemli değişikliği yapabilecek konuma sahiptir.

Başkan, başkan olduğu için diğerlerinden ayrılır ama değişikliği tek başına yaparsa büyük bir olasılıkla başarısızlığa uğrar.

Değişiklik Kararı

İki tehlike söz konusudur. Değişiklik yapılırken başkan, denetimi kaybedeceğinden, işlerin daha kötüye gidebileceğinden ve oluşturduğu iyi görüntünün kaybolacağından korkar.

Diğer tehlike ise değişikliği yapmamaktır. toplantılarla hiçbir yere varılamıyorsa, zaman kaybına sebep oluyorsa, üyelerde enerji kaybı varsa değişiklik yapmak lazımdır.

Bir önder nelerin yanlış olduğunu sezmeli bunları düzeltmek için neler in yapılabileceği konusunda uzman olmalıdır.

Başkan değişiklik için gruptan yardım istemekten çekinmemelidir. Bu durumu onlarla ciddi bir şekilde konuşabilmelidir.

Değerlendirme İle Başlayın:

Çözümlerle değil, sorunlarla başlayın. Başkan toplantı değerlendirmesini katılanlardan dinleyebilir.

Genellikle su yüzüne çıkmış problemlere çözüm getiren dört yaklaşım vardır——Toplantı konusunda bildiklerinizi bir araya toplamak

-Katılan kişilerin ihtiyaçlarını karşılamak-

-Toplantılarda karara katılmayı sağlamak

-Toplantılardaki “Zamanı” iyi denetlemek

Başkan amaçları saptamak zorunda değil ama belirlendiğinden emin olmalıdır. Karar vermek zorunda değildir ama zamanı gelince grubun karara varmasını sağlamalıdır.

Değerlendirme ve geliştirmeyi başlatmak başkanın görevidir.

Bölüm 6:

TOPLANTI ÜYELERİNİN YAPABİLECEĞİ DEĞİŞİKLİKLER

Toplantılarda değişiklik yapmak önemlidir(Eğer verimsiz oluyorsa).Değişikliği yapmanın en önemli yöntemi duygularınızı ölçmenizdir. Bir toplantının sonuçları, yönetenleri veya havasıyla ilgili duygularınızı anlayın. Değişiklik yapmakta kararlı olamıyorsanız vazgeçin. Toplantıdaki herhangi bir bireyde kişisel tarzını değiştirerek karşı izlenimleri ölçebilir. Toplantılardan zevk almak ve grup çalışmalarını daha verimli hale getirmek için beceri ve görüşleri tazelemek gerekir.

Eski alışkanlıklara sıkı sıkı bağlılık yetenekleri önemli ölçüde kısıtlar.

Kendi tarzınıza göre şu özellikleri belirleyebilirsiniz:

1-Başkanı etkileme

2-Toplantının akışını etkileme

3-”Oyunlara” Katılma

4-Düşünceleri paylaşmak

5-Riskleri göze almak

6-Olumlu manevi destekleri kullanmak

7-İddiacı olmak

8-Görüşlerinize ters olan düşüncelere karşı alınan tavır.

9-Duyguların açığa vurulması

10-Başkanlığı denemek

11-Başkaları konuşurken onları dinlemek

Kendi kendinize yaptığınız bazı değişiklikler karşıdakilerin tepkisini çekebilir. Çünkü siz iyi bir şey yapmış da olsanız, onlar kafalarında sizi biryere oturtmuşlardır ve sizi öyle görmek istiyorlardır.

Kişisel Gelişim Düzeylerinin Anlaşılmaması:

Toplantılardaki davranış türleri kişilerin bulunduğu düzeyi gösterir. Bu düzeyler.

1.Düzey: Bağımlılık aşaması

Başkalarına bağımlı kişilerdir. Kendi başlarına harekete geçme cesaretleri yoktur. Daima birilerinden bir işaret beklerler. Sınırlar ve kurallara bağımlıdırlar.

2.Düzey: Kendi kendine başarıya ulaşma aşaması

Atılgan ve sınırları sonuna kadar zorlayan bir kişiliğe sahiptir. Bazen birinci düzeydekilerle aralarında uyuşmazlık çıkabilir. Toplantılardan çözüm ile çıkarlar.

3.Düzey: Sosyal ilgi aşaması

Bu aşamadakilerden oluşan toplantı başarılı geçer. Karşılıklı anlayış ve saygı vardır. Toplantıda başkanı bile yönlendirebilirler.

4.Düzey: Kendi kendini değerlendirme aşaması

Kendi kendini iyi tanır. Herkese iyi davranır. Kendi başına güçlü bir kaynaktır ve kullanılmayı bekler. Uyum gösterilmesi zor olabilir.

Bölüm7:

TİCARET VE SANAYİ KURULUŞLARINDA TOPLANTI

Ticaret ve sanayi kuruluşlarındaki en belirgin fark, boyutlarında, ürettikleri ürün ve hizmetlerde, teknolojilerinde ve dağıtıma ilişkin yaklaşımlarındaki çeşitliliktedir.

Ortak Bağ : Kar

Çeşitliliğine rağmen toplantılarda ortak bir şey vardır o da “Kar” dır. Şirket kar etmek için atak, başarılı bir yöneticiye ve bununla işlerini yönetir.

Faaliyet Sonucunun Etkisi:

Kâr amacını taşıyan kuruluşlarda toplantı yapmak yırtıcı hayvanları aynı kafese koymak gibidir. Çoğu zaman olumlu kararlara ulaşma yetenekleri zedelenebilir.

Önlenmesi Gerekenler

Toplantıları iyileştirmek için şunlar önlenmelidir.

  • Katılan üyeler arasındaki alaycı ve kinayeli davranışlara son vermek.
  • “Suçlama”Oyununa son vermek.
  • Her türlü gözdağı oyunlarına son vermek.

Vurgulanması Gerekenler

  • Manevi destek artırılmalı.
  • Hedefler açıkça belirtilmeli.
  • Kendinizi bir işyeri sahibi gibi görün.
  • Atılımcı ve girgin yaratılışın olumsuz yanlarını iyiye kanalize edin.
  • Toplantı boyunca sorun çözücü düşünce tarzından uzaklaşmayın.

Her ne kadar bu toplantılarda kişiler aceleci davranıyorsa da bu bürokrasiden iyidir.

Bölüm8:

RESMİ DAİRELERDE TOPLANTI:

Resmi daireler kadar kendi toplantılarıyla kendini yıpratan belki de hiçbir kuruluş yoktur.

Değişik Toplantılarda Değişik Yaklaşımlar:

Dahili toplantılar

Seçimle İşbaşına gelmiş resmi görevlilerin katıldığı toplantılar

Seçimle göreve gelmiş kişilerle yöneticiler arasındaki toplantılar sempozyumlar

Bölüm 9:

EĞİTİM KURULUŞLARINDA TOPLANTI

a)Anaokulları ve ilkokullar

b)Orta ve yüksek öğrenim

Anaokullar ve ilkokullarda toplantı:

Bir öğretmenler kurulu toplantısına hemen hemen herkes katılır. Öğretmenler, danışmanlar, müdürler ve yardımcılar.

Toplantı genellikle bir okul gününün sonunda yapılır. Katılanlar bayağı yorgundur. Çünkü çocuklarla uğraşmak kolay değildir.

Bütün gözler müdüre yöneliktir. Müdür ister başarılı olsun ister olmasın herkesin ona karşı bir önyargısı vardır.

Öğretmen toplantıları sadece, sadece öğrenim ve iletişim amaçları için yapıldığında faydalı olur.

Orta ve yüksek öğretimde toplantı:

Yüksek öğretimde toplantıların etkili olmasını sağlayan en önemli faktör, toplantının yapıldığı çevredir. Kolej ve üniversiteler oldukça geniş birer çevredir. Üniversitelerde yapılanların tespiti çok güçtür. Toplantıdakilerin çoğu sadece orda olmak için ordadırlar.

Fakülte ve yönetim, bütün toplantılara yansıyan bir güç çatışması içinde ikiye ayrılır.

Üniversite Çevresinde Gücün Yönetimi:

Bir üniversitenin yönetimi, iki güç bloğunun birbiriyle anlaşması ya da çatışması sonucunda doğar. Kısa ve uzun vadeli kararlar vermek zorunda olan yöneticilerle “bilim adamları çevresi” arasında bir çatışma vardır. Bu çatışmaya “komite düzeni”de dahil olur. Komiteyi her fakülteden seçilmiş şahıslar oluşturur. Bütün amaçlar, hizmetler, teklif ve planlar bir komiteye verilir. Ne yazık ki komiteler kolay kolay harekete geçemezler.

Bilim adamlarının kural ve gelenekleri, bilim adamları grubu ile yöneticiler arasındaki güç çatışması ve bölümlerin “branşlarına” olan bağlılıkları, bir komite toplantısını kolayca felce uğrata bilir. Sonuçta çıkmaza giren üniversitedir.

İşe Başlamak:

Bütün çıkmazlara rağmen, iyi niyet olursa toplantılar bir sonuç verir.

Yapılacak ilk iş amacın kesin ve açık olmasını sağlamaktır.

Sonra yapılacak işin zamanını belirtmek lazım. Asla bir grup eğitimciye “Mümkün olduğu kadar erken yada ne zaman vakit bulursanız” demeyin. İşe olan ilgiyi sürdürebilmeniz için zamanı biraz kısın.

Belirlenen bir konu üzerinde çalışacak komiteye ihtiyacı olan morali ve duygusal desteği verin. Komitenin üye sayısı onu geçmemeli. Çok kişiden oluşan bir gruptan çok sayıda projeyi gerçekleştirmesini isteyeceğinize, küçük grupların her birinden az sayıda projeyi sonuçlandırmayı istemek daha sağlıklı olur.

İşin Sürdürülmesi:

Çok özgür bir düşünce yapısına ve kişiliğe sahip üyelerden meydana gelmiş bir grupla başa çıkmanın iki seçeneği vardır

-Onlara topluca karar verme yöntemlerini öğretmek

-Güçlü bir toplantı başkanı seçmek. Başkan, toplantının çerçevesini belirleyerek, grubun yeteneklerinin kullanılmasını teşvik ederek etkili bir lider olmasını öğrenmelidir, bunu başarmanın birkaç yolu vardır.

-Amacı, yada istenen sonucu göz önünde bulundurmak.

-Tartışmayı ve konunun dağılmasını önlemek.

-Üniversitenin eski kurallarından uzak kalmak. Bazıları bunları manevra yapmak için kullanabilir.

-Başkalarını yargılama eğilimine engel olmak.

-Toplantı yerini ve ortamını iyi seçmek.

Hiçbir kuruluş, üniversiteler kadar çok sayıda yeteneği bünyesinde toplayamaz. İşin sırrı, bu yetenekleri iyi değerlendirip kanalize edebilmektir, sonuç mükemmel olur.

Bölüm10:

SAĞLIK KURULUŞLARINDA TOPLATI

Sağlık kuruluşlarındaki başarısız toplantılar da diğer bütün işletmelerde görülen olumsuz belirtileri gösterir. Uzun, sıkıcı, üyeler birbirinden kopuk, vs.. Hasta bakımdaki başarıyı da etkiler.

Hastaneler Saldırı Hedefi

Çoğumuz bir gün öleceğimizi düşünmeyiz. Böyle bir durum söz konusu olduğu zaman hemen hastanelere koşarız. Kişiler yakınlarını kaybettiklerinde hınçlarını hastanelerden almaya çalışırlar.

Diğer taraftan hastanelerde bakım masrafları, sigorta ücretleri gün geçtikçe yükselir. Her ne kadar hastanelerin giderleri düşürülmeye çalışılsa da bu yapılamaz. Bundan dolayı hastaneler sürekli suçlama hedefidirler.

Dolayısıyla hastane toplantıları genellikle baskılar altında yapılır. Toplantılarda karar almak, yöntem seçmek oldukça zorlaşır.

İki Güç Merkezi:

Hastanelerde yönetici grup ile hastane personeli iki güç grubunun oluşmasına sebep olur. Bu işleri biraz daha karmaşık hale getirmektedir. Personel ve yöneticiler zaman zaman aynı konuda farklı kararlar alabilirler.

Hastaneler büyüdükçe daha az sayıda doktorun yönetim kararları verebilecek eğitim ve eğilime sahip olduğu anlaşıldı.

Diğer bir sorun da yoğun bir çalışma programının olmasıdır.

Bu durumda bu kadar programın uyumunu sağlamak oldukça güçtür ve toplantısıda güçtür.

Bölüm Yöneticileriyle Toplantı:

Teknoloji uzmanlığa yenilikler ekledikçe bu toplanmalar dahada önem taşır. Bu toplantılar, bütün gruba bilgi vermek ve saptanmış konuları ortaya çıkarmak için yapılır. Fakat yeterince başarılı geçmez çünkü çok geniş çevrelidir.

Bu yanlışı önlemek için sayıyı aza indirmek gerekiyor. Dolayısıyla uygun üye seçmek çok önemlidir. Etkili iletişim kurabilecek, kendi mesleki ön yargılarını aşabilecek, toplantıya katılmayan bölümlerin ihtiyaçlarını da kollayabilecek kişiler seçmeli.

Bazı Geliştirme Amaçları:

-Toplantının gerçekten gerekli olup olmadığını tespit etmek.

-Toplantının mahiyeti ve istenilen belgeler önceden bildirilmeli.

-Sadece önemli kişiler çağrılmalı.

-Aynı toplantıda hem yönetici hemde doktor olmalı.

-Değişik vardiyalardakiler de aynı toplantıya çağrılabilir.

-Oturma şekli cepheleşmeye meydan vermemelidir.

-Herkese eşit hak tanınmalıdır.

-Başlamadan önce hal hatır sorma için bir kaç dakika ayrılabilir.

-Birbirlerine yakınlık gösterilmeli.

İyi niyet çok önemlidir. İşleri bitirebilecek boyutta toplantılar, birbirlerini destekleyecek, gelişmeye açık kişiler, hedefe ulaşmada büyük katkı sağlayabilirler.

Bölüm11:

SOSYAL ÇEVREDE TOPLANTI

İnsanlar sadece ekmek parası için yaşamazlar.

Pek az kişinin normalde yapacak bir şeyi yoktur yada bir takım şeyler yapacak zevki yoktur. Geri kalanlar enerjilerini mutlaka bir yere sarf ederler. Hayır kuruluşları, kulüpler, vs

Sosyal Amaçlı Toplantıların Ortak Noktaları:

Katılanlar gönüllü oldukları için etken olan güç içlerindeki istektir. İstekleri yoksa, tehditle bir iş yapamazsınız. Diğer bir özellik de katılanların farklı amaçlarının olabilmesidir. Bazen ortakmış gibi görülen slogan ve amaçlar bazılarını rencide edebilir ve tatsızlık çıkabilir.

Şunu da unutmamak lazım çoğu gönüllü kuruluş yararlı bir şey yapmak için harekete geçer ama ne yazık ki boşu boşuna çaba sarf ederler.

Boşa Harcanan Zaman Nasıl Azaltılır:

Görevler hedefe ulaşmak için verilmelidir. Sorun ta baştan tesbit edilmelidir ve düşünceler onun üzerine yoğunlaştırılmalıdır. Kişilerin ihtiyaçlarına değil de programa cevap veren toplantılar olmalıdır. Verim alınabilecek günde toplanılmalıdır.

Bir önceki yazımız olan TEORİ Z başlıklı makalemizde TEORİ Z William OUCHI hakkında bilgiler verilmektedir.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir


altı − = 2

Kitap özetleri © 2013