Kitap özetleri

Kitap özetleri

SORUN ÇÖZME TEKNİĞİ

Yazar : Quentin de la BEDOYERE

Yayınevi : Rota

Baskı : İstanbul / 1995 / 220 shf.

 

İNSANLAR VE SORUNLAR

Sorun çözme yeteneği yöneticiliğinin mihenk taşıdır. Sorunlar yöneticinin işinin sürekli bir parçasıdır. O yalnızca doğru bir çözüm bulma değil, insan faktörünü hesaba kattığı için başarılı olacak tek çözümü bulma gereksinimindedir. Ama ne yazık ki, insanlar bu konuyu sistematik bir yöntem ile ele almadıkları için genellikle görevi iyi yerine getirememektedirler. Oysa böyle yöntemler vardır ve gerekli beceriler edinmek isteyen yöneticiler bunları etkili bir şekilde kullanabilirler.

Hastalık olmasaydı doktorlara, suç olmasaydı polislere gereksinim duymayacağımız gibi, iş yaşamının gündelik malzemesi olan sorunlar olmasaydı yöneticilere de gerek olmazdı. Şefimizin güzel bir sözü vardı: “ Şimdiye kadar bir satıcıydım; başarın kendi özelliklerine bağlıydı. Ama artık durum çok farklı, başarın başka insanların özelliklerine bağlı.” Bu öğüt çok işe yaradı.

Sorunlara sistematik yaklaşım için şunlar gerekir:

-Sorunu olan kişinin bakış açısından sorunun nasıl göründüğü üzerine yönetici ile o kişinin ortak bir anlayışa ulaşması.

-Sorunun kaynaklarını bulmak ve neyin değiştirilmesi gerektiği saptamak için yapılacak bir araştırma.

-Gerekli değişiklikleri yapmak için pratik ve ölçülebilir amaçların saptanması.

-Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını gözleyerek geri besleme alma.

Benjamin Franklin Yöntemi:

Franklin yaşam tarzının bazı yönlerini değiştirmek istiyordu. Değiştirmek istediği onüç alışkanlık saptayıp bunların her birine bir hafta ayırdı. Yanında sürekli bir defter bulundurarak, her gün başarılarını buna kaydetti. ama kendisinin de vurguladığı gibi, her hafta yalnız bir tek alışkanlık üzerine duruyordu-diğerlerini kendi başlarına değişmeye bırakmıştı. Onüç haftanın sonunda listeye baştan başladı.

Benjamin Franklin yöntemi yararlı olacaktır. Bir arkadaşla ya da küçük bir grupla birlikte çalışmak en iyisidir. Yöneticiler bu noktada daha avantajlıdır, ama sistematik bir yöntem kullanıp gerekli becerileri alıştırma yaparak kazanmadıkça onlar da büyük bir olasılıkla başarısızlığa uğrayacaklardır.

Daadi Modeli

Genellikle sorunu olan kişinin kabul ettiği amaçlara ulaşılabilmesi için gerekli kaynaklara sahip bulunduğundun emin olmak gerekir. Böylece, aşağıdaki gibi beş aşamalı bir model elde ederiz. Bu , kitap boyunca izlenen temel model budur.

Dinleme-Araştırma- Amaç saptama-Destekleme-İzleme=DAADİ

1-Dinleme: Yönetici durumu sorunu olan kişinin bakış açısından görebilmek için onu dinler.

2-Araştırma: Yönetici ile sorunu olan kişi bu surunun gerçek doğasını anlamak için neyin değiştirilmesi gerektiğini saptamak üzere sorunu araştırırlar.

3-Amaç Saptama: Bu değişikliği gerçekleştirebileceğine inandıkları somut ve ölçülebilir amaçlar üzerinde anlaşırlar.

4-Destekleme: Sorunu olan kişinin saptanan amaçlara ulaşabilmesi için gereksinim duyduğu destekler sağlanır-ek eğitim gibi.

5-İzleme: Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını ve sorunun çözülüp çözülmediğini anlamak için , sürecin nasıl geliştiği izlenir.

Yöntem sorunlara çözüm bulunmasında yöneticiden çok sorunu olan kişiye ağırlık verdiğinden, elemanlar çabucak, kimsenin kendilerini kaşıkla besleyemeyeceğini öğreneceklerdir. Kendi karar ve eylemlerinin sorumluluğunu kendileri taşımak zorundadırlar. Böylece elemanlar gelişir, onların omuzlarındaki yönetici de giderek yükselir.

DAADİ sistematik olma ve süreç içinde geribesleme sağlama kriterlerini karşılar. Yöntem yapay yada insanlık dışı değildir, çünkü onu kullanan insanın kişiliğinin can vereceği bir iskeletten başka birşey değildir.

Model, katı olmak şöyle dursun , yöneticiye nerede olduğunu göstereceği için, ona çok daha büyük bir özgürlük tanır. Ortaya çıkabilecek ikincil sorunların da gerektiği gibi ele alınmasını ve her aşamanın başarıyla tamamlanıp tamamlanmadığının kontrol edilmesini sağlar.

Model, sorunu olan doğal olarak bu soruna çözüm bulmak istediğini varsaydığından ve ona çözüm bulmakta yardımcı olma amacını taşıdığından, manipülatif olmaktan çok uzaktır.

Model sorunun çözülmesi için gerekenden daha fazla zaman harcamasına neden olmaz. Etkisiz yöntemler kullanmanın neden olacağı zaman israfını önler.

Yöneticinin amacı aynı zamanda elemanlarına sorunları daha iyi çözmeleri için yardımcı olmaktır. DAADİ, sistematik bir yöntem ortaya koyması, yararlı becerileri eylem içinde göstermesi ve personeli kendi karalarının sorumluluğunu almak üzere cesaretlendirmesi bakımından yararlıdır.

NEDEN DİNLEME?

Çoğu yönetici iyi dinlemenin kendi işinin bir parçası olduğunu bilir ve bu beceriye sahip olduğunu düşünür yada umar. Ama bu göründüğü kadar kolay değildir. İyi dinleme, sorunları etkili bir şekilde çözmenin temelidir-durumu sorunu olan kişinin gözüyle görmeye yardımcı olmakla kalmaz, yöneticinin gerçek bir yardımda bulunması için gereken güveni de tesis eder.

Aslında hepimiz normal olarak bunu yaparız:

Söylenenleri dinleyip duygularımıza ve yargı gücümüze başvurarak, aldığımız enformasyonu işlemeye başlarız-tepkimizi ortaya koyarak, işe yarayabileceğini düşündüğümüz kararlar formüle ederiz. Bu ise söylenenleri dinlemediğimizi gösterir-çünkü dinleme, söylenenleri anlamayı ve konuşan kişi gibi hissetmeyi gerektirir. Bunları yaparken aynı zamanda tepkimizi ortaya koymamız ve durumu kendi terimlerimizle çözümlememiz mümkün değildir. Kendi bakış açımızı bir tarafa bırakıp başka birinin bakış açısını benimsemek kolay değildir. Bu doğal da gözükmez. Konuşan kişi sizden kendisine katılmanızı beklediğinde, kendinizi onun yerine koymak çok daha güçtür.

Dinlemenin Önemi:

-Sorunu olan kişiyle yönetici arasında, sorunun işbirliği içinde çözülmesi için gerekli ilişkiyi kurar.

-Durumun gerçekliğinin bir parçasını oluşturan, sorunu olan kişinin duygularının anlaşılmasını ve bunlara gereken önemin verilmesini sağlar.

-Sorunu olan kişinin gerçek kaygılarının ifade edildiğinden, yüzeysel duygularla yetinilmediğinden emin olunmasını sağlar.

-Sorunu olan kişiye kendi kafasındaki karışıklıkları düzene sokması için yardımcı olur.

-Sorunu olan kişiye, bu sorunu çözmek için yapılması gereken değişikliklere açık olma konusunda yardımcı olacak duygusal koşulları hazırlar.

DİNLEME BECERİLERİ:

Tam dinleme, sohbetlerdeki dinlemeden bütünüyle farklı bir yaklaşım gerektirir. Onun için birkaç beceriyi edinmek lazımdır: Özellikle dinleyenin gerçekten anladığını gösteren ve konuşana da söylediklerini gözden geçirme fırsatı veren yansıtıcı özetler yapma yeteneği. Sözsüz iletişim becerilerine sahip olmak önemlidir.

Tam dinlemede dinleyicinin fiziksel tutumu da değişiktir. Kimisi arkasına yaslanır, kimisi de bütün dikkatini verebilmek için öne eğilir; fakat her durumda sakin ve rahattır. Konuşana bütün söylediklerinin büyük bir dikkatle dinlendiği mesajını vermek gerekir. Yer ve zamanın söylemek istediklerini söylemesine uygun olduğunu bilmesi de gerekir.

Dinleyicinin eşit taraflardan birini oluşturduğu sohbetlerin tersine, Dinleme aşaması yöneticinin bilgi alan kişi konumunda olmasını gerektirir. O yüzden köklü bir tutum değişikliği gerektirir ve bunun ilk işareti de dinleyicinin fiziksel duruşundaki değişikliktir. Dinleyici, konuşanın kendini baskı altında hissetmeden, rahatça ifade etmesini sağlayacak şekilde kalmayı bilmelidir.

Dinleyici, karşısındaki kişinin sözlerini özetleyerek, onun söylediklerini ve duygularını anladığını göstermelidir.

Bu özetler, konuşan kişinin söylediği şeyler üzerinde tekrar yoğunlaşmasını ve bunları değiştirmesini yada genişletmesini sağlar.

İyi özetler, Dinleme aşamasının doğal duraklama anlarında yapılmalıdır. En son yapılan özet, konuşan kişinin bu özeti onaylaması halinde araştırma aşamasına geçilmesini sağlayacağı için önemlidir.

Sözel olmayan iletişim, dinlemenin önemli bir parçasıdır; bu konudaki beceriler geliştirmelidir.

İyi dinleme, sorun çözme sürecinin bütün aşamalarında geçerlidir. Bu becerilerin korunması ve geliştirilmesi isteniyorsa, düzenli olarak pratik yapılmalıdır.

5-NEDEN ARAŞTIRMA?

Dinlemeyi araştırma izler. Bu aşamada, ortaya çıkan duygu ve olgulara bir anlam kazandırılmaya çalışılır. Hedef, çözülmesi gereken sorun yada sorunların özüne ulaşmaktır. Durumu değiştirmek için saptanacak amaçlar da bu aşamada ortaya çıkmaya başlar. Bu bölümde araştırma aşamasının amacı ve ilkeleri ele alınacaktır. Gelecek bölümde ise bu konudaki pratik teknikler açıklanacaktır. Dinleme aşamasının nerede sona erip Araştırma aşamasının nerede başladığını saptamak her zaman kolay değildir.

Araştırma aşaması, yöneticinin sorunu olan kişinin durum hakkındaki tutum ve duygularını tam olarak anlamasıyla ve doğru olup olmadığını görmek için bu anladığı şeyi sorunu olan kişiye tekrarlamasıyla başlar.

Araştırma aşamasının amacı, istenen değişikliğin gerçekleşmesini sağlayacak amaçlar saptamak üzere sorunun özünü ortaya çıkarmak için durumu incelemektir.

Araştırma birlikte yürütülmelidir. Üreticinin bu aşamadaki rolü asıl olarak, sorunu olan kişinin bu sorunu inceleyip gerçeği keşfetmesine yardımcı olacak bir çerçeve sağlamak ve ona rehberlik etmektir. Sorunun gerçek kaynağı

derinlerde yatıyor olabilir. Akla gelen ilk çözüm, sorunu olan kişiyi memnun etse bile hemen kabul edilmemelidir. Sorunu kaynağının kim yada ne olduğunu saptamak önemlidir. Sorunu olan kişi kendi sorumluluğunun derecesini ve doğasını kendisi keşfetmelidir. Çözümün sorumluluğu her zaman sorunlu kişide değildir. Ama bu kişi etkili bir çözüm bulunmasının sorumluluğunu üstlenebilir. Sorun çözümü bir “suçlama”oyunu değil, bir”değişiklik yapma”oyunudur.

6-TEMEL ARAŞTIRMA BECERİLERİ:

Araştırma, süreci temel oluşturan altı temel becerinin kullanılmasını gerektirir: anlayışı geliştirip açıklığa kavuşturacak yaratıcı sorular; konuşanın kastettiği derin anlamı yansıtan yorumlayıcı özetler; mevcut durumda önem taşıyan duyguların araştırılması; sorunu olan kişiye kendini somut olarak ifade etmesi için yardımcı olmanın yolları; seçilmesi mümkün eylem çizgilerinin sonuçlarının test edilmesi; konuyla ilgili enformasyonun verilmesi. Bu bölümde bu konulara değinilmiştir.

Bazı yöneticiler duyguları araştırmaktan çekinse de, duygular sorunların hem ortaya çıkması hem de çözülmesi açısından kritik bir önem taşır. Dolayısıyla , duyguların nasıl araştırılacağının bilinmesi, sorunların etkili bir şekilde çözülmesi bakımından önemli bir beceridir. Bu teknik, gerekli güven ortamının tesis edildiğinden emin olunmadan kullanılmamalıdır-iyi dinlemenin bu konuda çok yardımı olacaktır. Araştırılan duygular her zaman sorunla ilgili olmalıdır. Yöneticinin karşısındaki kişi “bunun konuyla ne ilgisi var”diye sorduğu zaman bu ilgiyi ortaya koyabilmesi gerekir. Yönetici bu noktada araştırmasını genellikle mahrem

sayılan bir alana yönelttiğinden, sorunu olan kişiye karşı duyarlı ve saygılı olmalıdır. Sorunu olan kişiler çoğu zaman duygularını ifade etmekte güçlük çektikleri için, yöneticinin onlara bu konuda yardım etmeye hazır olması gerekir.

Duygular belli kesinlikle teşhis edilmedikçe, sorunun çözümünde hangi rolü oynayacaklarını tahmin etmek kolay değildir.

Sorunu olan kişiye söyleyeceklerini somut bir şekilde ifade etmesi için yardımcı olmak çok önemlidir. Şikayetleri kesin bir şekilde ifade etmeye çalışmak, bazen bunların hiç de önemli olmadığını anlaşılmasını sağlar. Bazı durumlarda da , somut olma çabası sorunun ameliyat masasına yatırılarak daha etkili bir şekilde araştırmasını sağlar ve bundan sonra atılacak adımları ortaya çıkarır. Sorunu olan kişiler kimi zaman somut konuşmayı güç bulurlar ve bu sürece karşı direnirler. Yönetici, sorunu olan kişinin geçmişte yaptıklarını yada gelecekte yapacaklarını gerçeklikle karşılaştırmasını sağlamak için sonuç testine başvurur. Bu test, sorunu olan kişiden çok şey beklediği için ancak olumlu bir sonuç vereceğinden emin olduğu zaman kullanılmalıdır. İnsanlar yapmayı düşündükleri birşeyi sonucunda nasıl hissedeceklerini hayal etmeyi güç bulacaklarından, sorunu olan kişiye bu konuda yardımcı olunmalıdır.

Yönetici sorunu olan kişiye konuyla ilgili bütün bilgileri verdiğinden emin olmalıdır. Bu bilgiler, şirketin politikaları ve yapısı, yönetsel kararlar, genel enformasyon yada başkalarının sorunu olan kişi hakkında ne düşündükleri gibi konularda olabilir.

Bütün bunlar güçlü yöntemlerdir. Yönetici bunlardaki becerisini geliştirmek için pratik yapmalıdır. Normal bir iş gününde bunları ayrı ayrı uygulamak için çeşitli fırsatlar çıkacaklardır.

7-BAŞKA ARAŞTIRMA BECERİLERİ:

Araştırma aşamasında kullanılan becerilerle ilgili birkaç yöntemin , sorunun önemli noktalarını saptamakta yararlı olduğu görülmüştür.

-Kalıplar: Ele alınan yada bunlarla geçmişte yaşanan bazı olaylar arasında ortak bir yön bulunduğu tarafların dikkatini çeker. Bunun araştırılması, sorunun ortaya çıkmasında bir davranış kalıbının rol oynadığını gösterebilir. Böylece bir tek faktör değiştirilerek sorunun bir çok yönünü düzeltmek olanaklı hale gelir.

-Varsayımlar: Sorunu olan kişiler hepimiz gibi, yaşam hakkında, genel olarak insanlar hakkında ve tek tek kişiler hakkında varsayımlar yaparlar. Bazen bu varsayımlar yanlış yada uygunsuzdur, dolayısıyla sorunu ortaya çıkmasına katkıda bulunurlar. Sorunu olan kişi kendi varsayımlardan haberdar olmayabileceği için yönetici bunları bulmakta ve araştırmakta yardımcı olmalıdır.

-Başvuru Çerçevesi: İnsanların kendi başvuru çerçevelerinden uzaklaşıp sorunu farklı bir bakış açısından görmeleri güçtür. Sorunu olan kişi kendini bu sorunla ilgili diğer insanların yerine koyduğunda , durumu daha iyi anlayacaktır. Bunun bir başka yoluda, farklı bir bağlamda ortaya çıkan benzer bir sorunu düşünmektir. Böylece sorunu olan kişi işle ilgili konularda yargı verme tarzını değiştirebilir.

-Tutarsızlıklar: Yönetici, araştırdığı malzemede bazı tutarsızlıklara rastlayabilir. Bunlar , söylenen iki şey arasında , sorunu olan kişinin söyledikleri ile yaptıkları arasında yada iki davranış arasında olabilir. Bunların araştırılması, sorunun önemli öğelerini ortaya çıkarabilir.

-Anlamlı Unutkanlıklar: Söylenmeyen şeyler bazı söylenenler kadar etkili olabilir. Sorunu olan kişinin önemli bir noktadan hiç söz etmemesinin sebebi bazen o konuyu bütünüyle unutmak istemesi , bazen de utangaçlıktır. Yönetici hangi unutkanlıkların üzerine gitmesi ve bunu nasıl yapması gerektiğine karar vermelidir.

-Anlamlı Değinmeler: Sorunu olan kişiler daha önce açıklamadıkları anlamlı bir noktaya değinerek , ortaya bir ipucu atabilirler. Böyle yaparken genellikle, yöneticinin o ipucunu yakalayıp üzerine gitmesini umarlar. Böylece, gayretkeşlik yapmak istemedikleri halde o bilgiyi vermek zorunda kalmış olacaklardır. Bunlar, elde sorun açısından önemli olduğunu yalnızca yöneticinin anlayabileceği anlamlı ama bilinçsiz değinmelerden ayırt edinmelidir.

-Birden Fazla Görüşme: Görüşme zamanın kısıtlı olması birden fazla görüşmeyi gerekli hale getirebilir. Bunu bazı avantajları vardır: Taraflar konuyu daha ortamlarda birkez daha düşünme fırsatı bulurlar ve araştırmaya devam etmek için ev ödevlerini yapabilirler. Yöneticinin yaptığı görüşmelerle ilgili notlar alması iyi olur; bu notlar ona hem daha konuşulanları anımsatacak hem de sonraki görüşmeye hazırlanmasına yardımcı olacaktır.

-Kağıt ve Kalem: Araştırılacak çok fazla malzeme varsa tarafların birlikte çalışarak bir diyagram hazırlamaları yararlı olabilir. Böylece sorunu kuş bakışı görerek öğeleri bütünlükleri içerisinde değerlendirebilir ve dolayısıyla dikkatlerini yöneltmeleri gereken daha önemli alanları kolayca saptayabilirler

8-ARAŞTIRMA-SENTEZ:

-Araştırma aşamasının yapısı, hipotezler oluşturma süreci etrafında kuruludur. Bu hipotezler ilk başta kabul yada reddedilmeye ve gözden geçirilmeye bütünüyle açıktır.

-Araştırma aşaması ilerledikçe, konuyla ilgili olgular saptanıp incelenir. Bu, önceki hipotezlerin değiştirilmesine yada yenilerini oluşturulmasına götürür.

-Yönetici, olguları aydınlatabilmek için daha önceki bölümlerde açıklanan beceri ve yöntemlere gereksinim duyar; bu arada tarafların sorun üzerinde bir ekip olarak çalıştıkları işbirliği ortamını kurmasını gerekir. Amaç bir suçlu bulmak değil sorunu çözmektir.

-Araştırma aşaması, sorunun çözülmesi için kimin yada neyin değişmesi gerektiği belirlenene kadar tamamlanmış olmaz.

9-AMAÇ SAPTAMANIN İLKELERİ:

-Amaç saptama , sorunun anlaşılmasını o sorunun çözülmesi için eyleme geçmeye dönüştüren aşamadır.

-Yöneticiler, eyleme yönelik bu aşamayı hoş karşılamakla birlikte bazen bunun özel bir dikkat gerektirmediğini, hatta kendi kendine hallolacağını düşünürler.

-Amaçların başarıyla gerçekleşmesi için, SGGD (somut-gerçekçi-gözlenebilir-değerli) kriterlerine uymaları gerekir.

-Amaç saptama, hem yöneticinin hemde sorunu olan kişinin düzenli bir şekilde çalışabileceği, bilinçli bir süreç olarak ele alınmalıdır.

-İnsanoğlunun, uygun gibi görünen ilk amaca sarılma eğilimi vardır. Sorunları çözmeye çalışan yönetici, en iyi amaçları bulmak için çeşitli alternatifleri araştırmalıdır.

-Çoğu zaman amaçlar arasında bir hiyerarşi gözetmek gerekir: Sorunu çözülmesini sağlayacak bir ana amaç ve buna ulaşılmasını sağlayacak araçlar gibi düşünülebilecek olan alt-amaçlar vardır. Bunlara ulaşmak içinde alt-amaçlara gerek duyulabilir. Bir çok sorunun çözümü için, bir amaç stratejisine sahip olmak önem taşır. Bu noktada diyagram kullanmak yararlı olabilir.

-Stratejinin oluşturulması, amaçlar ve alt-amaçlar için bir sıra zaman sınırı saptamasıyla tamamlanır. Mesela Napolyon’un kış ortasında bomboş bir Moskova’ya girdiğinde aldığı gibi, zamanlama stratejinin önemli bir parçasıdır.

10-İŞE YARAR AMAÇLAR SEÇMEK:

-Sorunun çözülmesi için hangi amaçlar yada alt-amaçlar seçilmiş olursa olsun, bunların SGGD kriterlerine uyması gerekir. Bu testi geçemeyen amaçlar ya değiştirilmeli yada bir tarafa bırakılmalıdır.

-Amaçlar somut olmalı, yani hem yönetici hemde sunucu olan kişi sonuçta neyin elde edileceğini açık seçik bilmelidir. Sorunu olan kişiden neyin beklenebileceği, amaca ulaşıp ulaşmadığı ve ne zaman ulaşıldığı da açıkça görülebilir.

-Seçilen amaçlar geçerli olmalıdır, yani bunlar sorunu olan kişinin ulaşamayacağı hedefler olmamalıdır. Sorunu olan kişiler bazen heyecanlarına kapılıp fazla hırslı amaçlar seçerler. Bazen de amaç gerçekçi olduğu halde gerçekleşmesi için başka adımlar atılması, yani alt-amaçlara ulaşılması gerekir. Çok sayıda amaç aynı anda ele alınmamalıdır. En iyisi, her seferinde bir yada iki amaçla ilgilenmek, gerisini sonraya bırakmak. Birden fazla amaç seçildiği zaman, bunların hangi sıra içinde ele alınacağını saptamak önemlidir. Bu sıra kendiliğinden belli olmuyorsa, ilk ele alınacak amaç olarak, sorunu olan kişiye başarı zevkini tattıracak ve kolay bir amaç seçilmelidir. Sorunu olan kişi, amacı yanlış seçilmesi yada istenen sonucun vermemesi yüzünden başarısızlıkla karşılaşmaya hazır olmalıdır.

Amaç kendi içinde gerçekçi olsada, sorunu olan kişi onu gerçekleştirecek kapasitede olmayabilir. Amaca ulaşmayı kolaylaştıran ve güçleştiren faktörlerin bir tablo halinde düzenlenmesi yararlı olacaktır. Bu tablonun düzenlenmesi sonucunda, sorunu olan kişiye ek bir yardım sağlanması yada stratejinin değiştirilmesi düşünülebilir.

-Amaçlar gözlenebilir olmalı, yani bunlara ulaşıp ulaşılmadığını anlamanın bir yöntemi bulunmalıdır. Bu sorunu olan kişi başarısını görerek motive olmasını sağlar. Başarıyı değerlendirmenin yolunu bulmak güçte olsa, yılgınlığa kapılınılmamalıdır. Başarıyı mümkün olduğunca ölçebilecek bir yöntem bulmak, hiç yöntem olmamasından daha iyidir.

-Amaçlar değerli olmalı, yani nihai olarak kabul edilmeden önce sağduyunun mihenk taşına vurularak sonuçta elde edilecek şeyin gösterilen gayrete değeceği görülmelidir.

11-AMAÇLAR VE ÖDÜLLER:

Amaç saptama sürecine uygulamadan önce , ödüllerin başlıca özelliklerini özetlemek yararlı olacaktır:

-Çeşitli ödüller vardır ve kişinin bunlara verdiği öncelik koşullara ve kendi mizacına bağlıdır.

-Ödüller olumlu ya da olumsuz olabilir.;olumlu bir ödül ona yol açan davranışı güçlendirir, olumsuz bir ödülse zayıflatır.

-İnsanlar davranışla ödülü arasında bir çağrışım ilişkisi kurarak, belli bir şekilde davranmayı (yada belli bir şekilde davranmaktan kaçınmayı) öğrenirler. Bunu çoğu zaman bilinçsiz yaparlar. İnsanlara ödüller vererek, belli bir şekilde davranmayı öğrenmelerini sağlamak mümkündür. Bunu öğreten de yaptığı şeyin bilincinde olmayabilir.

-Ödüller içsel yada dışsal olabilir. İçsel ödül davranışın kendisinden kaynaklanır ve, dolayısıyla, hemen hemen her zaman mevcuttur; dışsal ödülse başka bir yerden gelir ve sürekli olması koşullara bağlıdır.

-Ödülle güçlendirilmeyen davranışlar zamanla unutulur.

-Ödül dengesinde zamanın büyük bir önemi vardır; insanların önemli fakat uzun vadeli ödülleri daha önemsiz fakat kısa vadeli ödüllere feda etmesi, çok rastlanan bir durumdur.

Genel bir kural olarak, insanlar elde etmeyi umdukları yararın büyüklüğüne göre davranırlar.

Ne varki yararların doğası ve birbirlerine göre büyüklükleri sağduyu ile verilen yargılara her zaman uymaz.

Bu genel kural sorunları çözerken önem taşır, çünkü yararlar arasında uygun bir denge oluşmasını sağlayacak amaç ve alt-amaçlar formüle ederken kullanılabilir, böylece amacın gerçekleşmesine yardımcı olur.

Söz konusu genel kural, verimi düşüyor gibi görünen bazı davranışların açıklanmasını kolaylaştırabileceğinden araştırma aşamasından da yararlıdır.

Sorunu olan kişilerin şirket yada grup kültürlerinden etkilendikleri unutulmamalıdır. Bu kültür bazen, verimi düşüren davranışları ödüllendirebilir.

12-DESTEKLEME

Destek , sorunu olan kişinin amaçlarına ulaşmak için gereksinim duyabileceği yardımdır.

-Sorunu olan kişinin seçilen amaçların ulaşabileceğinden emin olmak önemlidir. Yardımcı kartları gibi araçlar bu konuda işe yarayabilir.

-Sorunu olan kişiye sağlanacak desteğin bir kısmı, görüşme dışında verilebilir; eğitim

için özel görüşmeler, başka kişilerle yapılacak görüşmeler, örgütlenmede değişik yapma, vb.

-Mümkün oldukça sorunu olan kişi gerekli yardımı kendi bulmaya ve düzenlemeye teşvik edilmeli, böylece bağımsızlığı güçlendirilmelidir.

-Kullanılacak yöntem yada yapılacak hazırlıklar birden fazla kişiyi ilgilendiriyorsa, sorun çözme becerileri yararlı olacaktır.

-Sorunu olan kişi bir amaç üzerinde düşünürken ortaya çıkan bazı güçlükler yeni bir küçük sorun oluşturur; bunlar için DAADİ sürecinin baştan itibaren uygulanması iyi olur.

-Yönetici sık sık , sorun çözme sürecinde kendi kullandığı becerileri sorunu olan kişiye öğretmek durumunda kalacaktır-iyi dinleme, başvuru çerçevesini değiştirme, prova sözsüz iletişim, vb.

-Bu eğitimi iyi verebilmek için yöneticinin şu çerçeveyi akılda tutması gerekir: açıklama, gösterme, deneme eleştirme.

13.İZLEME:

Bir antrenörün atletlerini en yüksek standartlarla eğittikten sonra girdikleri yarışları kazanıp kazanmadıklarına aldırmaması garip olurdu. İzleme aşaması, bunun yanında, stratejinin başarılı bir şekilde tamamlanmasını sağlamak bakımından da önemlidir. Buna üç şekilde yardımcı olur.

-Yöneticinin sorunu olan kişinin başarılarını onaylaması onun için değerli bir ödül oluşturur ve sorun çözülene kadar yoluna devam etmesi için cesaret verir.

-Yöneticinin sorunu olan kişiye stratejinin uygulanması boyunca rehberlik yapmasını sağlar. Yönetici önceki amaçların gerektiği gibi tamamlandığından, sonraki amaçlar için de yeterli desteğin verildiğinden emin olur.

– Eğer bir amaca gereken zamanda ulaşılmamışsa, ya da o konuda hiçbir girişim yapılmamışsa, bunun sebepleri bulunur ve önlem alınır.

  • İzleme aşaması sorun çözme sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Seçilen amaçların gerçekleştiğinden emin olunmasını ve üzerinde anlaşılan stratejinin sonuna kadar götürülmesini sağladığı için önemlidir.
  • İzleme aşamasının bir işlevi, yöneticinin başarıyı onaylama yoluyla sorunu olan kişiye kısa sürede bir ödül vermesidir. Bu onaylama samimi olmalı ve yöneticinin durumla ilgilendiğini açıkça göstermelidir. Bu aşamanın diğer işlevleri de sorunu olan kişiye stratejinin uygulanışı boyunca rehberlik edilmesi, amaçların neden gerçekleşmediğinin çözümlenmesi ve önlem alınmasıdır.

Birden fazla alt-amaç söz konusu olduğunda, izleme aşaması önceki amaçların tamamlandığını görüp sonraki amaçlar için destek sağlamayı olanaklı kılar.

-İzleme aşaması DAADİ yönteminin eyleme yönelik olduğunu açıkça gösterir. Alınan sonuçlarda hem yöneticinin hemde sorunu olan kişinin sorumluluğu vardır. Süreç tamamlandığında sorunu olan kişi sorumluluklarını üstlenmeye hazır değilse, yöneticinin yapabileceği bir şey yoktur. Sorunu olan kişi kendi tavrının sonuçlarıyla kendisi yüzleşecektir.

-DAADİ gibi yönetim süreçleri gerçekçi bir gözle görülmelidir. Yöntem yanılmaz değildir ve etkililiği yöneticinin onu çalışma yaşamı içinde kullanırken göstereceği başarıya bağlıdır. Ama DAADİ sürekli geribesleme sağlar ve buda becerilerin gitgide gelişmesi anlamına gelir.

14-DAADİ:

YÖNETİM İÇİN BİR AMAÇ

Bu bölümde DAADİ süreç ve becerilerinin başka amaçlarda kullanılmasını bazı yolları üzerinde durulacaktır.

Günlük yönetimde DAAD becerileri

-İyi dinleme, bir teknik olmaktan daha öte bir şeydir-İnsanlara karşı saygının bir ifadesidir. Elemanların motivasyonunu yükseltmek ve yeterli enformasyon almak için sürekli kullanılmalıdır.

-Empati, yani durumu başka birinin bakış açısından görebilme yeteneği, geliştirilmeli ve uygun olan her yerde kullanılmalıdır. Bu yetenek yöneticinin yararlı tepkiler göstermesine yardımcı olur.

Yönetici kendini dinlemeyi ihmal etmemelidir. Böylece kendi tutum ve duygularını fark eder ve bunları yapıcı bir şekilde kullanmayı öğrenir.

DAADİ ve şefle ilişkiler:

-Şefiniz bir sorunun çözümü için yardıma gereksinim duyduğunda, DAADİ yöntemini kullanmamız gerekir.

Şefinizin sizinle bir sorunu varsa , onunla görüşmenizi DAADİ sürecine sokmaya ve bunun için uygun becerileri kullanmaya çalışmalısınız. Bu şefinizin siz yada durum hakkında duygularına gerekli ağırlığı verirken, tartışmayı sorunun nesnel bir şekilde ele alınmasına doğru yönlendirecektir.

DAADİ nin küçük gruplarda kullanılması:

-DAADİ iki kişi arasındaki çatışmaları gidermekte yararlıdır. Bu durumda taraflara süreci birlikte gerçekleştirmeleri için yardımcı olunmalıdır. Bütün güçlüklerin ortaya çıkarılması gerekli olduğu için, yöneticinin önce tarafları ayrı ayrı dinlemesi yararlı olacaktır.

Sorun çözmek için bir araya gelen gruplarda , DAADİ becerileri grubun uyumlu çalışması için yararlıdır. Başkanın çalışma sırasında gruba bu becerileri öğretmesi, uzun dönemde zamanın iyi kullanılmasını sağlar.

-DAADİ süreci küçük değişikliklerle, sorunların grup halinde çözülmesi konusunda bir çerçeve işlevi görebilir. Başkanın bu andaki konumu grup için açık olmalıdır.

Bir önceki yazımız olan PERFORMANS DEĞERLENDİRMELERİ başlıklı makalemizde PERFORMANS DEĞERLENDİRMELE hakkında bilgiler verilmektedir.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir


× 7 = yirmi sekiz

Kitap özetleri © 2013