Kitap özetleri

Kitap özetleri

PERFORMANS DEĞERLENDİRMELERİ

Yazarı : Margaret J. PALMER

Yayınevi : Rota Yayıncılık

Baskı : İstanbul / 1993 / 179 shf.

 

1. BÖLÜM

Performans Değerlendirmesi Sürecinin Tanımlanması

Performans Değerlendirmesinin Amaçları

Performans değerlendirmesi, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, iş görenlerin işteki performansını değerlendirmesi sürecidir.

Performans değerlendirmesi yapmanın iki amacı vardır. Bu amaçlardan birincisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline, terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır. İkinci amaç ise, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır.

Performans Değerlendirmesinde Görev Paylaşımı

Çalışanlar performans hedeflerinin ve değerlendirme ölçütlerinin saptanmasına katıldıkları, kendi kendilerini değerlendirdikleri ve gösterdikleri performansı denetçilerle tartıştıkları zaman, organizasyonun amaçları doğrultusunda ekip ruhuyla çalışmaya daha çok eğilimli olurlar. Çalışanların kendi kendilerini değerlendirmesinin teşvik edilmesi, onlara, tüm değerlendirme sürecine kendi yaptıkları katkının çok önemli olduğuna ilişkin güçlü bir mesaj verir.

Performans Değerlendirmesinde Sorumluluğun Paylaşılması

Performans değerlendirmesi, yöneticilerin çalışanları tanımasının, onlara önerilerde bulunup önderlik etmesinin ve organizasyonun daha etkili bir şekilde işlemesi için onlarla omuz omuza çalışmasının tek yoludur.

2. BÖLÜM

Performans Değerlendirmesi Sisteminin Öğeleri

Çalışanların performans değerlendirmesindeki rolü

Birlikte çalışma sonucunda ortaya çıkacak sistem şu özellikleri taşır:

Anlamlı bir iletişim kurulması sayesinde yönetici / iş gören ilişkilerini güçlendirir.

Çalışanların kendi hedef ve standartlarını daha planlama aşamasında tartışabilmesini ve üzerinde iş verenle anlaşmaya varabilecekleri yeni fikirlerle sürece katılmasını sağlar.

Herkese hedeflerini ve standartlarını yıl içinde yeniden gözden geçirme fırsatı sağlar.

Zıtlaşmaları azaltır.

Örgütsel kararlara katılımı artırır.

Planlamayla başlayan ve çalışanların katılımını içeren bir performans değerlendirmesi genellikle değerlendirilen işin tam bir manzarasını ortaya çıkarır. Katılımcı bir performans değerlendirmesinin bir başka sonucu da, çalışanların iş talimatlarına karşı olumlu bir tutum takınmalarıdır. Yapılacak değişikliklerin kararlaştırılmasına çalışanlar da katıldığında, organizasyon daha çabuk büyüyüp gelişecektir.

Performans değerlendirmesi hangi aralıklarla yapılmalıdır?

Elindeki kadroyla varacağı hedeflerin saptamak isteyen her yönetici, bu kadro hakkında bir değerlendirme yapmaya ihtiyaç duyar. Bu tipte bir değerlendirme belli bir zaman ve yerle sınırlanmayıp her zaman devam etmelidir. Performansı gözden geçirmenin üç ana tipi vardır.

1.Geri besleme: Yöneticinin personelle ilişki içinde olması için biçimsel ve biçimsel olmayan yöntemlerdir. Bu genellikle yöneticinin insanları işlerinin başındayken ya da örneğin kahve içerlerken görüp konuşması şeklinde olur.

2.Yetiştirme: Sorunları gidermenin sürekli bir yöntemidir. Bu yöntemde yönetici bir antrenör ya da işleri kolalaştıran biri gibi davranır, olumlu ve verimli uygulamaları teşvik eder. Performansı gözden geçirmek üzere yapılan biçimsel görüşmelerin tamamlayıcısıdır.

3.Karşılıklı görüşmeler: Organizasyonun yapısına bağlı olarak üç ayda bir, altı ayda bir ya da yılda bir yapılacak biçimsel değerlendirmelerdir. Bu biçimsel uygulama, önceki performans değerlendirmesinde saptanan amaç ve hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğini gözden geçirmek üzere düzenlenir.

Bu yöntemlerin her birinin kendine özgü işlevleri vardır. Bu işlevleri iş görenlerin ihtiyaçları, değerlendirmeyi yapan yönetici ve performans değerlendirmesine ilişkin daha önce alınmış organizasyonel kararlar belirler. Organizasyonun performans değerlendirmesi için saptadığı zaman aralığı ne olursa olsun, bir yönetici kendi personelinin ihtiyaçlarından her zaman haberdar olmalıdır.

3. BÖLÜM

Performans Değerlendirme Teknikleri

Performans Değerlendirmesinde Karşılaşılan Sorunlar

1.Tek ölçüt: Tipik olarak, bir elemanın yaptığı iş bir kaç görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında sıralanır. Bu yüzden yönetici bütün değerlendirmesini tek bir ölçüte dayandırırsa, ortaya bir sorun çıkar. İşin başarıyla tamamlanması için bütün görevlerin yerine getirilmesi gerektiği halde bu yönetici en göze çarpan göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinir. Sonuç olarak da, tercih edilen ölçütle diğer faktör arasındaki ilişki bulanıklaşır.

2.Müsamaha: Müsamaha ya da "değerlendirme enflasyonu" bir yöneticinin, bir elemanın performansını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Yöneticiler bazen, iş görenleri suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek onları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirir. Ya da iş görenleri teşvik edeceğini düşünerek, onların performansını olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler. Müsamaha iş performansının hoşa gitmeyecek taraflarını tartışmanın da gerekli olduğunu gözden saklar. Gerçekleri görmezlikten gelir ve gelişme için doğru geri beslemenin önemini unutturur. Müsamahanın tersi katılıktır. Katılık, çalışanlar hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerlendirme eğilimidir. Performansı küçümser, daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. Bu değerlendirme, çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerinin kırar.

3.Hale etkisi: Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı, belli bir iş alanındaki mükemmelliğe bakarak değer alanlarda da olduğundan yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisi terste işleyebilir. Bir eleman için bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde etkili değilse bu başarılı olmadığı yönün öne çıkarılması "boynuz etkisi" diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Hal ve boynuz etkilerine dayanan değerlendirmeler, çalışanların gelişmelerine yardımcı olmaz.

Diğer sorunlar ise: Objektif olmama ve ön yargılardır.

4. BÖLÜM

Performans Değerlendirmesi Görüşmesi

Çalışanlar genellikle işlerini iyi yapıp yapmadıklarını bilmek isterler. Değerlendirme yoluyla çalışanlara bu bilgiyi sağlamak yöneticilerin görevleri arasındadır. Daha öncede söylediğimiz gibi çalışanların performanslarının değerlendirmesi süreci hiç aksatmadan, düzenli olarak yapılmalı ve hem biçimsel hem de biçimsel olmayan iletişim kanallarını içermelidir.

Değerlendirme Görüşmesinin Hedefleri

1.Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak.

2.Görüşülen elemanın özellikle güçlü olduğu yönleri saptamak.

3.Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren performans alanlarını saptamak.

4.Görüşülen elemanla birlikte performansın daha iyi hale gelmesi için plan yapmak.

5.Gelecek değerlendirme döneminde o elemandan nasıl bir performans beklendiğini ortaya koymak.

Performans Değerlendirme Görüşmelerinin Tipleri

1.Dolaysız Yöntem: Çalışanlara önceden saptanmış soruların yöneltildiği ya da açıklamaların yapıldığı resmi bir görüşme yöntemidir.

2.Dolaylı Yöntem: Daha çağdaş bir yaklaşımdır. Esas olarak çalışanlarla üstleri arasında geçen, konuları önceden sınırlanmamış bir tartışmadır.

3.Planlama: Değerlendirme görüşmesini dikkatle ve her yönüyle planlamak çok önemlidir. Yöneticinin görüşmeden önce bazı notlar alması çok yararlı olur. Yol gösterici ya da hatırlatıcı bir işlevi olan bu notlar yöneticinin elden geldiğince objektif olmasına yardım eder. Kişisel özellikler ancak üretkenliği azaltıyorsa ya da performans sorunlarına yol açıyorsa tartışma konusu edilmelidir.

GÖRÜŞMENİN YÜRÜTÜLMESİ

Samimi Bir Hava Oluşturmak

Görüşmeden önce kısaca hal hatır sormak yararlı olur. Bu konuşmayı fazla uzun tutmamak ve işle ilgili konulara doğru yönlendirmek gerekir. Yönetici yapılacak görüşmenin önemli olduğunu hissettirecek bir atmosfer oluşturmalıdır.

Hedefleri Ortaya Koymak

Yönetici ile çalışan arasında samimi bir hava oluşturulduktan sonra, yönetici hedefleri ortaya koyup gündemi açıklayarak performans değerlendirme görüşmesini başlatmalıdır. Bu noktada yönetici görüşmenin nasıl yürütüleceğini de belli etmelidir.

Elemanın Öz Değerlendirmesi

Elemanın kendi performansını – bütün ana görevlerini, işlevlerini, ve yükümlülüklerini – sözlü olarak değerlendirmesi, görüşme gündeminin ilk maddesi olmalıdır.

Yöneticinin Değerlendirmesi

Elemanın öz değerlendirmesi sona erdikten sonra yönetici onun sözlerine cevap vermelidir. Elemanın söylediklerine katıldığını bildirmek tartışmaya başlamanın iyi bir yoludur.

Etkili İletişim

Bir performans değerlendirmesinin yararlı sonuçlar vermesi için gerekli becerilerden biri de iletişimdir. Performans değerlendirme görüşmelerini kolaylaştırabilecek bazı iletişim teknikleri vardır. Dostça bir ortam oluşturmak, yanlış anlama ihtimallerini ortadan kaldırmaya çalışmak, görüşmenin kesintiye uğramamasını sağlamak, açık uçlu sorular sormamak ve sorulara dürüstçe cevap verilmesini cesaretlendirmek.

Yönetici, elemana ilk adıyla hitap ederek, kahve ikram edere, ya da hatta oturacakları koltukları uygun bir şekilde düzenleyerek rahat ve resmiyetten uzak bir ortam oluşturabilir.

Performans Görüşmesi İçin Kilit İletişim Becerileri

Destekleyici olun.

Yargılayıcı olmayın.

İşbirliğini teşvik edin.

Katılımı teşvik edin.

Değerlendirmeye yön verin,.

Gelecek İçin Plan Yapmak.

Performans değerlendirmesinin belgelenmesi gerekir. Görüşme sonrasında görüşme formunun doldurulması faydalı olur.

5.BÖLÜM

Kariyer Geliştirme / Performans Yükseltme Planı

Çalışanlara performansları hakkında geri besleme sağlamak, performans değerlendirme sistemlerinin başta gelen amaçlarından biridir.

Başarılı Bir Performans Yükseltme Planının Gerekleri

Üst yönetimin gayreti

Hiçbir büyük örgütsel program, üst yönetim işi ciddiye alıp tam bir destek vermedikçe başarılı olamaz.

  • Açık ve kesin ifade
  • İlan etme ve teklif alma.
  • Eğitim ve gelişim programları
  • Yöneticilerin ve nezaretçilerin eğitimi.
  • Kariyer planlama ve geliştirme programına sadece en üst yöneticiler değil, çalışanlara rehberlik eden, öneriler yapan ve yardımda bulunan daha alt düzeydeki yöneticiler de destek olmalıdır.

İletişim

Dikkatli Planlama

Kariyer geliştirme ve sorumlulukları

Organizasyonların Sorumlulukları

  • Çalışanların mesleki ihtiyaçlarının doğru bir şekilde saptamak.
  • Organizasyonun sağladığı fırsatları mesleki ihtiyaçlara uygun hale getirmek.
  • İçerden terfi politikası uygulanacak.
  • Elemanlara mesleki danışmanlık hizmetleri sağlamak.
  • Yardım ve değerlendirme programları hazırlamak, iş rotasyonu ve iş zenginleştirme politikaları uygulamak, kariyer planlama grupları oluşturmak.
  • Çalışanlara seçenekli ek olanakları sağlamak.
  • Çalışanlara eğitim olanakları sağlamak ve bu konudaki çabalarını desteklemek.

Bireyin sorumlulukları.

  • Kariyer planlamasına aktif bir şekilde katılmak.
  • Mesleki gelişim etkinliklerinde belirli bir rol almak.
  • İhtiyaçlarını, değerlerini, ve kişisel hedeflerini belirlemek.
  • Yeni fırsatlar aramak.
  • Organizasyonun sağladığı araçlardan yararlanmak.
  • Bütün seçenekleri araştırmak.
  • Kişisel hayatındaki mesleki ihtiyaçlarını etkileyen değişiklikleri anlamak.

Bir önceki yazımız olan PAZARLAMA STRATEJİLERİ VE KARAR ALMA MEKANİZMASI başlıklı makalemizde PAZARLAMA STRATEJİLERİ VE KARAR ALMA MEKANİZMASI hakkında bilgiler verilmektedir.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir


9 × = altmış üç

Kitap özetleri © 2013